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所谓的“盲目?#20445;?#39318;先是目标不清!
发布日期:2019/12/16 10:14:13 来源: 万拓顾问 点击量:
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不久前和记者谈起,专家水平良莠不齐。我提出一个判断水平的方法:看他干过什么大事。

如果他干过某件大事(比如两弹一星等工程项目、或某个问题研究很深),往往水平就是高的;如果他只是把一堆杂烩的“成果”包装在一起,水平往往就比较差。

 究其原因:前者工作目标明确,需要解决的困难是真实的,要有“指哪里、打哪里”的本事才能混出来。

后者往往目标不明确,所谓的成绩往往是“打哪里、指哪里?#20445;?#20945;起来的。水平自然不一样。

 由此可见,目标明确很重要。

 5年多前我意识到:数?#21482;?#36716;型不能仅从技术角度看,而要看成组织结构、乃至生产关系的改变。

后来我意识到:这个认识或许是深刻的,但却往是往废话——没有回答改什么?怎么改?为什么改?改了有什么价值?所以,人们就不知道如何下手。

事实上,“组织结构、乃至生产关系的改变”只是手段,却不是目标。所以,我的问题仍然是目标不清。

 如果目标不清,别人听完也就听完了,回去该干啥干啥。最近看到某著名教授谈数?#21482;?#36716;型,讲得头头是道,却和?#19994;?#24180;的认识差不多。

目标很重要。工业4.0提出了一个重要的目标:能够流水线上定制化生产。然而,多数企业发现,自己没必要这么做,不是一个合适的目标。

工业互联网推崇远程诊断。这个技术非常好,但对某些企业来讲,就好比“叫花子想要个御厨?#20445;?#38656;求并不真实。

同样,数?#21482;?#35774;计很好,但很多企业根?#20037;?#26377;产品设计部门,工具有什么用呢?

 找不到合适的业务目标,才是数?#21482;?#36716;型真正的困难。

 ?#28304;耍?#26085;本IVRA模型强调的是?#20013;?#25913;进。

所谓的“?#20013;?#25913;进”就是把确定目标的任务交给了现场、交给了一线、交给了实践者,而不是远离现场的企业家或者理论家。

几乎每一家企业都会有“?#20013;?#25913;进”的空间。所以,?#20945;?#26085;本人的说法,明确目标就相对简单了。只是每个目都很小。

 “?#20013;?#25913;进”一直是工业人?#38750;?#30340;目标:6西格玛、精益生产、PDCA、对标找差等?#35760;?#35843;?#20013;?#25913;进;?#20013;?#25913;进也是企业保持一流的重要手段。

在数?#21482;?#26102;代,则可?#26434;?#26032;的手段?#24179;中?#25913;进。

 “?#20013;?#25913;进”是基层的工作。而“组织流?#35848;?#21464;”、“商?#30340;?#24335;创新”往往是公司高层的事情。两者能够结合在一起吗?

 在我看来,高层战略方面的任务,是为基层战术实施创造更好的条件。

比如,组织流?#35848;?#38761;是为了破除阻碍?#20013;?#25913;进局部利益;工业互联网平台战略是为了降低?#20013;?#25913;进、知识沉淀的成本;“商?#30340;?#24335;创新”是为?#20013;?#25913;进创造更大的空间等等。

 换句话说:这些战略是为战术服务的。

 长期以来,人们强调的是“战术为战略服务”。现在怎么会变了呢??#20808;唬?#25112;术为战略服务”是一种很好的模式。

这种模式就像军队的“大兵团作战”。但前提是高层的战略思路清晰、有可行的线路可走。但很多企业做不到啊!

 在我看来,“?#20013;?#25913;进”则更像“游击战略?#20445;?#26159;“积小胜为大胜?#20445;?#20027;动权在基层。

如果把“游击战”当成一种战略,则系统性的改革自然就要服务于战术了。这也应该是一种全?#20013;?#30340;目标吧。 


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